Les impacts du Web 2.0 en entreprise : Attention à l’effet de mode

Ce commentaire fut originalement publié dans la section affaires de La Presse du 19 novembre 2007.

Les promoteurs des technologies de type Web 2.0 projettent une transformation radicale de la manière d’organiser et d’effectuer le travail. Avant de pouvoir de réaliser cette vision, il est important de considérer certains dilemmes posés par l’utilisation de ces technologies en entreprise.

L’industrie des technologies de l’information est particulièrement vulnérable aux effets de mode. Le dernier concept à la mode dans l’industrie des technologies de l’information est le « Web 2.0 », ainsi que son dérivé, « l’Entreprise 2.0». Les gestionnaires qui ne font pas attention aux dilemmes engendrés par ces technologies risquent toutefois d’être déçus.

Les technologies de type Web 2.0 réfèrent à un ensemble d’outils permettant à des groupes de chercher, d’éditer, de publier, de classer, de relier et de synthétiser de l’information. Les wikis, les blogues, les outils de gestion de signets collaboratifs, la syndication de contenu, les outils de partage de documents, les outils de clavardage, les outils de réseautage, et les engins de recherche représentent les technologies qui opérationnalisent le concept du Web 2.0 en entreprise.

Les promesses du Web 2.0

Les promoteurs de ces technologies déclarent qu’elles ont le potentiel de faciliter l’échange de connaissances et d’appuyer la résolution de problèmes. Elles auraient aussi le potentiel de favoriser l’engagement et l’identification des employés à la mission de l’entreprise en leur offrant une vitrine sur des informations financières et stratégiques qui sont traditionnellement de la juridiction de la haute direction.

Ces bénéfices projetés ont leur origine dans les fonctionnalités de ces technologies qui permettent de décentraliser les responsabilités d’édition et de publication de l’information; responsabilités qui étaient jusqu’alors réservées à une élite ayant des connaissances techniques.

Certains promoteurs ne projettent rien de moins qu’une transformation du modèle dominant de l’entreprise bureaucratique, mécanique et sclérosée vers de nouvelles formes organisationnelles démocratiques, flexibles, et dynamiques, où l’expertise a plus de valeur qu’une position dans un organigramme.

Or, l’utilisation de ces technologies en entreprise génère des dilemmes qu’il est nécessaire d’aborder avant de les implanter pour éviter la résistance et les déceptions. La solution populaire de multiplier les efforts de pédagogie et de communication auprès des gestionnaires et des utilisateurs n’aborde généralement pas ces dilemmes fondamentaux.

Le dilemme des priorités

Les technologies collaboratives peuvent créer des conflits quant aux priorités qui sont valorisées par les objectifs, les politiques, et les normes implicites de l’entreprise. Ces priorités déterminent l’allocation du temps et de l’effort; ces dernières étant des ressources généralement rares en entreprise.

Un effort de saisie et de préparation de l’information peut être généré pour des employés qui ne bénéficient pas directement de l’utilisation de cette information. Plusieurs rôles, autre que celui d’auteur, doivent être comblés pour que ces technologies soient utilisées à leur plein potentiel.

Il n’est donc pas surprenant que seules certaines fonctionnalités de base soient utilisées dans certaines entreprises. C’est ce qui fut observé pour les collecticiels implantés au cours des années 90, où la fonctionnalité du courriel fut souvent la seule à être employée intensivement. Les objectifs, les politiques, et les normes d’une entreprise peuvent être très difficiles à changer. Il n’est d’ailleurs pas nécessairement souhaitable de le faire.

Le dilemme de la transparence

L’utilisation de ces technologies rend des opinions, des solutions, des documents, et des indicateurs de performance accessibles là où ils n’étaient pas accessibles auparavant.

Pour un utilisateur, il est normal de se poser les questions suivantes : À quelle fin sera utilisée cette information? Est-ce que les jugements et les évaluations qui seront faits à partir de cette information seront faits de manière juste et raisonnable? Quel mécanisme assure que ces jugements et évaluations ne seront pas effectués hors contexte?

En entreprise, l’information a une valeur instrumentale, non seulement pour accomplir des tâches et résoudre des problèmes, mais aussi pour promouvoir ses propres intérêts.

Communiquer son expertise et des informations sur ses activités par le biais de ces technologies où cette information est potentiellement disponible à la vue de tous à partir de quelques clics de souris, et ce de manière permanente, est beaucoup plus risqué pour sa réputation personnelle que de se rendre disponible pour communiquer par téléphone ou en personne où les conversations demeurent dans le moment présent.

Un outil

En somme, lors de toute discussion de l’impact des technologies Web 2.0 sur l’organisation et l’exécution du travail en entreprise, il ne faut surtout pas oublier que la technologie n’est qu’un outil à travers lequel les valeurs de l’entreprise et des individus qui la composent se manifestent. Ces valeurs déterminent la réponse choisie face aux dilemmes des priorités et de la transparence.

Plutôt que de favoriser la démocratisation et l’apparition de nouvelles formes organisationnelles plus flexibles et innovantes, les technologies de l’information ont souvent la conséquence de renforcer le statut quo. Il n’est donc pas surprenant de voir plusieurs gestionnaires et employés être déçus et cyniques par rapport au chant des sirènes qui font la promotion du Web 2.0.

Savoir gérer le risque pour éviter les écueils des TI

L’implantation et l’opération de solutions TI n’est pas sans risque. Il suffit de penser aux cas du distributeur pharmaceutique Foxmeyer ou encore du géant de l’alimentaire Hershey qui ont eu des problèmes majeurs lors de l’implantation d’une solution SAP il y a quelques années.

Le magazine Direction Informatique vient de mettre en ligne ma deuxième contribution à la série d’articles sur la gestion des TI en association avec HEC Montréal dans laquelle je fais un résumé des principaux enjeux de la gestion du risque lié aux solutions TI. Un bref aperçu:

“… il peut être très coûteux de ne pas faire attention aux risques liés aux TI. De plus, ces histoires d’horreur ne sont que la pointe de l’iceberg, la plupart des échecs et des problèmes liés aux TI n’étant pas recensés dans les médias. Que ce soit pour éviter l’échec d’un projet d’implantation de progiciel, la signature d’un contrat d’impartition contraignant, ou des failles de sécurité informatique, la gestion du risque est maintenant devenue une nécessité.

Une gestion du risque adéquate requiert deux éléments. Premièrement, il faut se doter d’une méthodologie rigoureuse et systématique, qui permet d’identifier la nature du risque encouru, d’évaluer son importance, et de stimuler la prise de décision quant aux opportunités d’atténuation. Deuxièmement, l’entreprise doit miser sur une culture vigilante, où la communication est fréquente et honnête, où les contributions de chacun sont respectées, et où l’expertise a plus de valeur que l’autorité.”

La suite se retrouve sur le site du magazine Direction Informatique.

Google et le mythe de Big Brother

Ce commentaire fut originalement publié dans la section affaires de La Presse du 15 octobre 2007.

Au risque d’aller dans le sens contraire des discours actuels sur la protection des renseignements personnels sur Internet, je l’affirme sans hésitation : Google n’est pas « Big Brother ». Google et ses compétiteurs n’ont rien du gouvernement totalitaire et oppressif dépeint par George Orwell dans le roman 1984, si ce n’est leur capacité à collecter des quantités colossales de renseignements personnels sur leurs utilisateurs. Bien au contraire, les engins de recherche de Google et ses compétiteurs font en sorte que nous, en tant qu’utilisateur, sommes tous des petits « Big Brother » potentiels.

Lorsqu’il est question de Google et de la protection des informations personnelles, la discussion tourne généralement autour des quantités importantes de renseignements personnels que l’entreprise collecte à propos de ses utilisateurs. Le risque de piratage ou d’utilisation de ces informations pour des fins non anticipées est bien réel. Toutefois, cet aspect fait en sorte qu’il est facile d’oublier que l’impact de Google sur la protection de la vie privée se fait beaucoup plus sentir par sa capacité à illuminer les coins obscurs du Web et nous doter d’une mémoire collective qui n’oublie que très peu.

Vous désirez en connaître plus au sujet d’un postulant à un emploi de votre entreprise? De votre futur rendez-vous romantique? De votre médecin? Vous n’avez qu’à saisir le nom de la personne sur Google qui vous fournira promptement une liste exhaustive de sites Web contenant le nom de la personne en question.

Alors que plusieurs applaudissent l’accès à l’information que procure Google, il est important de considérer les effets pernicieux d’un accès à l’information sans limite. Par exemple, le New York Times a récemment mis en ligne l’ensemble de ses archives. Ces milliers d’articles et de coupures de presse ont rapidement été indexés par Google. Cette initiative a le mérite de rendre disponible un trésor de connaissances. Mais qu’en est-il des articles contenant des erreurs ou des omissions?

Prenez l’exemple d’Allen Kraus, un ancien cadre de la ville de New York. En 1991, il démissionne de son poste à la suite d’un conflit avec un superviseur. Six semaines plus tard, sa démission est annoncée dans un communiqué de presse annonçant aussi une enquête criminelle pour fraude dans son département. Le New York Times a repris l’histoire le lendemain, sans la version d’Allen Kraus qui fut plus tard blanchi de tout soupçon. Aujourd’hui, Allen Kraus dirige une entreprise de service conseil. Si on cherche « Allen Kraus », le premier résultat retourné par Google demeure l’article du New York Times, publié 16 ans plus tôt. Allen Kraus croit que la situation lui a fait perdre des opportunités d’affaires.

Le risque d’érosion des frontières de la vie privée est d’autant plus grand que les barrières techniques à la publication sur Internet sont devenues quasi inexistantes. La facilité d’utilisation des outils de réseautage comme Facebook et MySpace, de création de blogues comme WordPress et Blogger, et de diffusion de vidéos comme YouTube ou d’images comme Flickr réduisent considérablement les barrières techniques à la publication sur Internet. Il y a à peine quelques années, il était nécessaire de connaître les rudiments de langages aux noms obscurs comme HTML, CSS, et Javascript pour pouvoir publier du contenu sur Internet. Aujourd’hui, la publication sur Internet est à la portée de tous.

Ces outils ne sont pas seulement utilisés que pour des fins autobiographiques ou de commérage. Des communautés dédiées à la dénonciation des transgresseurs de normes sociales commencent tranquillement à voir le jour. Avez-vous garé votre voiture de manière inappropriée dernièrement? Une photo de celle-ci se retrouve peut-être sur les sites caughtya.org ou mybikelane.com. Avez-vous coupé une file d’attente cette semaine? Une vidéo se retrouve peut-être sur YouTube.

Ce que nous craignons le plus en désirant protéger notre vie privée, ce n’est pas tant d’être empêché d’accomplir ses activités et ses intentions de manière anonyme et secrète. C’est plutôt d’être incapable de connaître qui détient de l’information qui nous concerne et d’avoir un certain pouvoir sur sa diffusion et manipulation par les autres pour éviter d’être jugé hors contexte sur la base d’informations fragmentées et incomplètes. Malheureusement, Google excelle à nous fournir ces informations.

La gestion du changement: L’importance d’une vision cohérente et concrète

Le magazine Direction Informatique publie au cours des prochains mois une série d’articles sur la gestion des technologies de l’information. J’ai la chance de faire partie de l’équipe de professeurs de HEC Montréal qui ont participé à la rédaction des articles. Je tiens à remercier l’éditeur du magazine, Patrice-Guy Martin, pour nous avoir offert cette opportunité. Voici le lien vers la première de mes contributions, où j’y discute de la gestion du changement lors de l’implantation d’une nouvelle solution de T.I. Les bénéfices associés à une solution de T.I. ne pourront jamais être réalisés pleinement si les aspects humains et organisationnels ne sont pas reconnus.